Блог

Скрипт продаж нужен в большинстве случаев, когда продукт стандартный, его легко описать, соответственно, у клиента типовые возражения. В любом случае, диалог, продуманный заранее, лучше, чем экспромт самого профессионального сотрудника.

Общие рекомендации перед созданием скрипта продаж

• Обязательно должна быть цель скрипта продаж. Это может быть продажа, встреча, презентация, замер и пр.
• Придерживаться структуры скрипта, не перескакивать этапы, если только клиент сам не захочет этого.
• Управлять переговорами на каждом этапе скрипта. Назначать следующие шаги, управлять договоренностями. Не оставлять договоренности на откуп клиента. После каждого этапа необходимо программировать клиента на следующие этапы и на покупку. Оставлять Якоря – договоренности о сделки при определенных условиях.
• Помнить о продуктовой матрице. После утверждения сделки предлагать максимизаторы прибыли. Если клиент не соглашается на основной продукт, то предлагать TripWare.
• Необходимо разработать необходимое количество скриптов под разные случаи и задачи: Входящий звонок, исходящий звонок, исходящий холодный звонок, по разные продукты.
• По возможности избегать длинных текстов, чтобы не понял, что менеджер зачитывает текст.

Структура скрипта продаж

Подготовительный этап скрипта продаж

Задачи:

Прослушать 40-60 содержательных звонков менеджеров клиентам, сверяясь с чек листом.

1. Выпишите список возражений.
2. Придумайте еще какие-нибудь возражения, которые когда-либо вы слышали.
3. Зафиксируйте типовые вопросы клиентов.
4. Выпишите список повторяющихся ошибок.
5. Запишите яркие фразы, обороты, которые можно использовать в дальнейшем.

Приветствие скрипта продаж

Теория:

Приветствие не должно быть длинным. Состав приветствия:

• Обязательно назвать себя и компанию;
• Знакомство с клиентом – спросить имя, название компании (если это не указано при заполнении формы).

Задача:

Пропишите приветствие для холодного звонка и обработка входящего звонка, исходящего звонка по заявки.

Квалификация

Теория:

Квалификация — это вопросы, которые определяют дальнейшие действия. Квалификация позволяет не тратить время на ненужных клиентов или определить дальнейшую линию диалога.

Примеры сведений, которые необходимо выяснить:

• Физическое /Юридическое лицо;
• Количество;
• Какой продукт;
• Сроки;
• Должность;
• и пр.

Задачи:

1. Продумайте возможные виды клиентов и действие сотрудника при разной квалификации клиента, например:

Клиент хочет получить мобильную связь – спросить с какой целью и предложить городской номер с переадресацией.
Клиент физлицо – сказать, что мы не работаем с физлицами.

2. Пропишите этап квалификации – конкретные вопросы и фразы.

Клиент физлицо – сказать, что мы не работаем с физлицами.

Программирование в скрипте продаж

Теория:

Программирование позволяет рассказать о следующих шагах. Программирование и якоря необходимо применять после каждого этапа, кроме приветствия. В процессе этого этапа вы можете запрограммировать клиента, сказать «Да», это и называется «Якорь». Например:

Если Вам понравятся наши тарифы, то мы заключим контракт, договорились?

Задача:

1. Пропишите программирование для каждого этапов
2. Пропишите Call-to-Action (для холодных звонков)

Выявление потребностей в скрипте продаж

Теория:

Необходимо выделить 2 варианта выявления потребностей:

1. Формальные – необходимые параметры, чтобы посчитать стоимость и выставит коммерческое предложение.
2. Дополнительные данные, которые определяют мотивации клиента купить, а также возможность анализировать конкурентов, например:
   • Что Вам важно при выборе поставщика?
   • Какие компании еще рассматриваете?
   • Какие характеристики более важны?
   • Что еще важно для Вас?
   • Есть еще что-то, что я должен знать при подготовке предложения?

Задача:

1. Продумать все необходимые вопросы для того, чтобы выставить коммерческое предложение.
2. Написать несколько вопросов, на мотивацию покупки.

Презентация в скрипте продаж

Теория:

Презентация всегда должна быть исходя из текущих потребностей клиента, поэтому для скрипта необходимо будет сделать несколько презентаций. Если менеджер выявил мотивации к покупке, то в презентации обязательно надо указать это (если это правда). Например:

В предыдущем этапе:

— Что Вам важно при выборе поставщика?
— Мне важно, чтобы компания была не менее 3-х лет на рынке.

В презентации:

Наша компания на рынке уже 5 лет… На этапе презентации как раз необходимо сделать описание всех функций продуктовой линейки, чтобы потом как конструктор.

Работа с возражениями в скрипте продаж

Теория:

Возражение — это всего лишь сомнение клиента. Возражения бывают истинные и ложные.

Истинные — когда клиент говорит то, что действительно ограждает его от покупки Вашего продукта. Например, у конкурентов дешевле. Это означает, что клиент не нашел истинных причин выбрать Ваш продукт.

Ложные — когда клиент говорит не настоящее возражение, а лишь повод, чтобы от него отстали.

Этапы возражений:

Задачи:

1. Возьмите выявленные в процессе 1-й задачи возражения и придумайте на них обработку по вышесказанному алгоритму. Придумать несколько обработок в зависимости от должности и типа клиента и прочим параметрам.
2. Продумайте разные возражения для разных персоналий: должности, возраст, пол, сотрудники компаний разных размеров.

Закрытие сделки в скрипте продаж

Попытки закрытия, необходимо делать после каждого этапа. Уже упоминалось, что необходимо вешать якоря. Можно напомнить клиенту про якорь. При вопросе о заключении контракта лучше избегать закрытых вопросов. Готовы ли вы, заключить договор? Предпочтительнее задавать безальтернативный вопрос:

Мы говорили если вас устроят все пункты, то мы заключим договор. Как Вам удобно, выслать договор по почте или я подвезу лично?

Допродажа в скрпте продаж

После того, как клиент дал согласие на заключение контракта, можно запустить продажу максимизаторов прибыли.

Задачи:

Для каждого из максимизаторов прибыли необходим прописать предложение в формате Свойство – Выгода. Например:

Красивый телефонный номер – узнаваемый, позволит привлечь больше клиентов.

Тестирование скрипта продаж

Тестирование производится следующим образом:

1. Прочитать скрипт самостоятельно 4-5 раз, каждую ветку.
2. Попытаться продать, минимум, 3 раза самостоятельно.

После каждого прогона скрипта отмечать слабые места, некорректные формулировки, ошибки.

Внедрение скрипта продаж

Внедрение скрипта необходимо организовать собрание, где изложить структуру скрипта. Затем, пусть сотрудники самостоятельно прочитают и изучат скрипт, зададут вопросы, предложат улучшения. Затем, необходимо организовать мини-тренинг в виде имитации диалога клиента и сотрудника. Кроме правильности чтения, необходимо следить за интонацией и за улыбкой в голосе.

Отладка скрипта продаж

После тестирования, в скрипте не должно явных ошибок или неточностей. Отладка производится через A/B тестирование элементов скрипта. А/В тестирование лучше делать На каждый тест отводится от 50 до 300 звонков. Потом выбирается наиболее лучшая фраза и продолжается тестирование следующей фразы.

Автоматизация скрипта продаж

Есть еще один простейший, но бесплатный конструктор скриптов — https://telly.pw У него удобный интерфейс для создания относительно небольших скриптов. Но этот сервис имеет ряд недостатков, а именно у него нет интеграции с CRM и возможности A/B тестирования.

Лучше использовать специальные конструкторы скриптов. Их стоимость от 200 – 700 рублей на одного сотрудника.

Вот наиболее распространённые сервисы:

scriptdesigner.ru

hyper-script.ru

sales-elevator.ru

callhelp.kit-media.com

Я рекомендую пользоваться именно конструкторами скриптов, ввиду наличия критериев, указанных ниже:

Критерии выбора конструктора скриптов следующие:

1. Должен содержать аналитику внутри, чтобы вы понимали конверсию каждой ветки скрипта
2. Должен содержать функционал для A/B тестирования скрипта
3. Должен иметь возможность интеграции скрипта в CRM
   • Скрипт должен автоматически открываться и привязываться к карточке клиента в CRM
   • Скрипт должен автоматически передавать заполненные поля в карточку клиента. Причем, не только стандартные поля, но и произвольные, которые Вы захотите

Например: Если для Вашего бизнеса важна информация по количеству сотрудников у компании — клиента, то Ваш менеджер спрашивает у клиента, заносит информацию в соответствующее поле скрипта. Затем, эти данные должны попасть в CRM.

В целом, внедрение скриптов продаж может увеличить продажи на 20 — 30 %.

Удачной охоты!

В крупных компаниях обычно несколько должностных лиц могут повлиять на продажи. При этом, лицо принимающее решение (ЛПР) всего одно – тот, кто подписывает договор и утверждает счет на оплату. Однако, на ЛПР могут оказывать существенное влияние другие должностные лица, в большей степени вовлеченные (больше заинтересованные) в процесс покупки. Я назвал таких сотрудников – лица, влияющие на лицо принимающее решение (ЛВЛПР).

Так вот, центр закупок — это группа лиц, которая имеет одну и ту же цель – купить какой-либо продукт.К слову, можно сказать, семья также является центром закупки, где есть ЛПР — один из супругов, другой ЛВЛПР, дети ЛВПР.Соответственно, чем меньше вовлеченность ЛПР и больше вовлеченность ЛВЛПР, тем больше оказываемое влияние.В результате мы получаем – чтобы нам продать что – либо надо воздействовать на всех участников процесса. В результате получаем, что центр закупки – несколько должностных лиц, которые учувствуют в процессе решения купить что-то и оказывают влияние на процесс выбора.Самая главная наша задача усилить значимость продукта в глазах сотрудника насколько это возможно. Это означает усилить каждый из его мотиваторов, попробовать «включить» те, которые были блики к нулю. Например, вот так может выглядеть диаграмма мотивации после работы хорошего продавца.

Роли ЛВЛПР

ЛВЛПР выполняют различные роли.

1. Коммуникатор – сотрудник, собирающий информацию о продукте, характеристиках, цене, условиях поставки и доводит. Это может быть, например, секретарь.
2. Потребитель – сотрудник, который непосредственно будет пользоваться продуктом.
3. Покупатель – сотрудник, который непосредственно производит формальные операции для покупки продукта. Например, запросить счет, оформить и передать договор юристу на проверку и пр.
4. Влиятельный сотрудник – сотрудник, который непосредственно не имеет заинтересованности в продукте, но благодаря своей деятельности может повлиять на решение. Например, сотрудник службы безопасности с различными требованиями относительно контрагентов.

Пример

Например, покупка и внедрение CRM – системы. Этот пример на основе недавней моей продаже.Разберем простой пример. У компании нет CRM – системы, и назрел такой период, когда она сильно нужна.Есть лица, участвующие в принятии решения при покупке CRM:

1. Генеральный директор
2. Руководитель отдела продаж
3. ИТ — директор.
4. Сотрудник отдела продаж (для простоты возьмем одного).

Генеральный директор: Обеспокоен тем, что продажи значительно упали, у него скепсис по поводу того, что CRM что-то решит, но он решил дать руководителю ОП шанс. Боится не столько потраченных денег, сколько потраченного времени и отсутствия результата. Естественно, хочет держать руку на пульсе.

Руководитель отдела продаж: Во-первых есть страх, что CRM даст нужного результата, но он цепляется за CRM как за одну из спасительных соломинок (один страх компенсирует другой). Во- вторых, этот сотрудник никогда не внедрял CRM и ему очень интересен этот опыт.

ИТ – директор: для него это лишние телодвижения при и так интенсивной загрузке. Еще он боится того, что все пользователи будут обращаться, если чего-то не будет работать. При этом, он считает себя в ИТ очень умным и выставляет напоказ свой опыт в том числе в процессе выбора и внедрения CRM системы.

Сотрудник отдела продаж: не хочет никаких рутинных операций в CRM, уже был отрицательный опыт. Кроме того, сотрудник боится увольнения из-за недостаточно хороших результатов.

Эти мотиваторы стали понятны после одного justify- двух разговоров с каждым из участников центра закупки.

С точки зрения ролей:

1. Генеральный директор: ЛПР
2. Руководитель отдела продаж: Коммуникатор, Потребитель
3. ИТ – директор: Покупатель, Влиятельный сотрудник
4. Сотрудник отдела продаж: Потребитель

Теперь надо повести работу в двух направлениях – продать сам факт покупки CRM, т.к. у многих членов центра закупки отрицательная мотивация. Потом продать услуги моей компании по внедрению.Упущу содержание нескольких встреч, множества писем и звонков, сделаю выжимку.Директора я убедил, что в любой момент он будет видеть показатели продаж в компании, особенно ему понравилась идея в том, что видно эффективность рекламных компаний и не отработанные лиды. Убедил, что CRM не решит всех проблем связанных с продажами, но это первый шаг к пониманию этих проблем, средство диагностики. Пообещал с ним составить список метрик, которые надо отслеживать, написать инструкцию, что каждая метрика означает и провести с ним личную консультацию.Руководителю отдела продаж обещал консультации по продажам (ограничил срок и объем). Обещал настроить рабочий стол руководителя (фактически базовый функционал).ИТ – директору предложил пакет: консультаций сотрудников ОП в течение полу-года, обучение сотрудников на финальном этапе внедрения. При этом на общих переговорах обозначил «колоссальный» опыт ИТ- директора очень может помочь.Сотруднику ОП показал интерфейс и функционал, убедил, что операций будет минимум, показал удобство интеграции с телефонией, что можно позвонить по клику мышки, показал, что будут напоминания, чтобы сотрудник ничего не забыл. Главное, сказал, что благодаря CRM будут более эффективно выстроены рекламные компании, т.е. появилась мотивация «выгода».В итоге мотивационная диаграмма стала выглядеть следующим образом:

чень часто при продаже больших инженерных или ИТ – проектов заказчик нацелен на определенное решение конкретного вендора, в этом случае очень сложно апеллировать какими-либо преимуществами, кроме цены. Часто бывает, что заказчик сбрасывает уже готовую смету с просьбой просчитать ее.

I. Цепочка поставок

В этом случае надо представлять всю цепочку поставки оборудования (программного обеспечения) до клиента.

Конечно, это наиболее распространенный случай, но бывают и другие. Отсутствие дистрибьютора — вендор напрямую работает с реселлерами и, даже, конечными заказчиками. Или, наоборот в стране присутствует только дистрибьютор, взаимодействие с вендором наладить затруднительно.

Другая ситуация, когда в эту цепочку добавляются еще звенья: логистические компании, непосредственно производственные предприятия, где вендор размещает заказы, возможны, еще какие-то звенья.

Вся цепочка поставки до Вашей компании играет не последнюю роль и может как помочь реализовать проект, так и помешать этому. И это несмотря на то, что большинство вендоров и дистрибьюторов заявляют, что они не работают с конечными заказчиками напрямую (не имеют прямых финансово-договорных отношений).

Какие преимущества можно получить, работая с производителем и дистрибьютором:

1. Дополнительные скидки на оборудование или программное обеспечение.
2. Уникальное ценовое предложение именно для Вашей компании и в рамках данного проекта, что даст Вам возможность безапелляционно выиграть по цене.
3. Дополнительная информация по проекту количество участников, кто получил спец. цены, кто ответственный со стороны клиента.
4. Техническая экспертность.

Прежде всего, для эффективной работы надо представлять структуру работы с клиентом и с Вашей компании. Знать должности, сферы влияния и ответственности, иметь полную контактную информацию.

II. Структура вендора

1. Key account manager

Обычно у вендора есть должность Key account manager или менеджер по работе с клиентами. Этот менеджер отвечает за развитие своего сегмента. Например, за государственных компании или за медицинские компании и так далее. Деление менеджеров по сегментам у каждого вендора свое, и надо точно знать какое.

Следует понимать, что Keyaccountотвечает за развитие своего сегмента и получает вознаграждение от продаж в своем сегменте.

Кроме того, Key account может получать много заявок от потенциальных клиентов по рекомендациям, с выставок и конференций, может самостоятельно искать и развивать клиентов. Затем, менеджер может передавать клиента определенным реселлерам.

2. Channel manager

Второй тип сотрудника – Channel manager или менеджер по работе с партнерами (реселлерами и т.д.). Этот сотрудник развивает сеть партнеров, Он заинтересован, чтобы любой их прикрепленных к нему реселлеров реализовали проект. Channelможет содействовать в продаже проекта, делясь информацией о клиенте, его keyaccount и привлекая технических специалистов вендора для расчетов и реализации проекта.

III. Структура дистрибьютора

Account manager

Это тот сотрудник, который взаимодействует с вами по вопросам поставок. Конечно, он заинтересован в том, чтобы вы продали. Данный сотрудник может предоставить небольшую скидку и предоставить некоторую информацию по проекту, например, кто еще из конкурентов обратился с расчетом этого проекта.

Product manager

Или менеджер по развитию продуктовой линейки отвечает за развитие конкретной продуктовой линейки. Чаще всего его ограничивают в рамках одного или нескольких вендоров, например, менеджер по развитию продаж IBM. У данного сотрудника можно запросить дополнительные скидки и техническое помощь в реализации проекта.

VI. Получение скидок

Следуя цепочку поставки каждый из участников добавляет наценку на товар. Работая с каждым из участников позволяет получить значительные скидки.

1. Работа с вендором.

Обычно за предоставление скидок отвечает key account manager.

Способ №1

Один из самых распространенных способа – защитить проект (Forecast). Если Ваша компания изначальна продвигает решение вендора, Ваши специалисты изначально прорабатывали решение, делали спецификацию, то Вы правел получить индивидуальную скидку на проект. Обычно это 10- 15%. Такую скидку получает только один из реселлеров. Если же сам вендор или представитель заказчика просчитывали смету, то все реселлеры в канале продаж получат одинаковые цены. Некоторые вендоры используют электронную форму защиты проекта. В этом случае, тот реселлер, который первый зарегистрируют проект, получат индивидуальную скидку.

Способ №2

Задействовать механизм противодействия конкурентам. Если заявить вендору, что в данном проекте участвует вендор-конкурент, то есть возможность получить дополнительную скидку. Для этого необходимо заявить о присутствии конкурента. Конечно, возможно, что вы сами приведете конкурента в проект, но есть риски, что подобная манипуляция может раскрыться. Keyaccountможет самостоятельно взаимодействовать с клиентов. Кроме того, есть риск упустить проект из-за действий другого вендора (он тоже может подтянуть своих реселлеров). Можно получить еще 10%.

Способ №3

Для некоторых крупных клиентов вендор транслирует дополнительные скидки. Скидки могут быть получены только в случае. Н Скидка противодействия конкурентам этот механизм вы можете повлиять в случае крупных сделок и при работе с крупными перспективными клиентами. В других случаях скидки уже предоставлены.

2. Работа с дистрибьютором

Аналогично, можно претендовать на относительно небольшую скидку, обычно, до 5%. Готовых механизмов нет, просто Вы можете до определенного этапа сменить дистрибьютора проекта.

V. Коррупционная составляющая.

При работе с вендорами не обходится без коррупции. Вот некоторые типовые случаи, с которыми я сталкивался:

Случай 1

Key account manager при привлечении клиентов могут подставлять своих «прикормленных» реселлеров, естественно, не бесплатно. Бывает, даже, что key account manager забирает у вас Вашего собственного клиента, мотивируя это тем, что другая компания занялась этим проектов чуть раньше. Поэтому, для некоторых вендоров можно открывать информацию только на последних этапах. С этим можно бороться еще другим путем заранее защищая проект в электронной системе и привлекая своего менеджера по работе с партнерами.

Случай 2

Некоторые реселлеры под выгодный проект с большими скидками больше оборудования, чем требуется для проекта. Затем, продают это оборудование для других проектов, делая скидки ниже рынка.

Случай 3

Несмотря на то, что сам вендор и дистрибьюторы обычно не работают напрямую с конечными заказчиками (по крайней мере крупные). Конечно, для больших проектов руководители подразделений и компаний имеют свои или «прикормленные» юридические лица. Если они работают с заказчиком напрямую, то они будут стремится реализовать крупные проекты самостоятельно. Единственный способ с этим бороться – стать этим прикормленным юридическим лицом или менять вендора.

Случай 4

Положительный момент коррупции в том, что, если ваша компания хорошо себя зарекомендовала, отлично реализует проекты, занимается развитием клиента, то key account manager будет давать сам Вам тех клиентов, которые пришли к нему из разных источников, зная, что вы самостоятельно прирастите его заработок. Для этого надо отлично выполнять свою работу и быть с key account в хороших, можно сказать, дружеских отношениях.

VI. Алгоритм действий при продаже:

1. Обязательно и уже заранее узнайте о структуре работы с клиентов вендора и дистрибьюторов. В этом как и в следующем пункте вам поможет ваш менеджер по работе с партнерами.
2. Желательно, узнать максимальное количество контактов и по возможности, познакомится с ними. Для этого можно встречаться лично при реализации проекта или посещать семинары и выставки вендора.
3. Если к Вам пришел запрос от клиента на расчет готовой сметы, то необходимо выяснить через вашего Chanel manager что это за проект, кто account и кто защитил проект Возможны варианты:
4. что проект уже кто-то защитил и получил спец. цену, тогда вы должны быть готовы к тому, что конкурент имеет на 10 – 15% закупочные цены, чем вы. Вы можете уменьшить проект на эту сумму за счет работ или других позиций и прикинуть рентабельность проекта.
5. Key account дал всем одну и туже цену в канал, тогда Вы должны быть готовы, что проект нужно будет реализовывать с 1 — 5% маржинальной прибыли (по крайней мере, за оборудование). Поймите для себя, стоит ли это потраченных усилий и рисков.
6. Вы первые предложили решение вендора клиенту, рассчитали и сформировали смету, то защищайте этот проект в электронной системе, задействуйте механизм противодействия конкурентов (если это возможно), активно работайте с keyaccount менеджером клиента для получения максимальной поддержки и скидок.

tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam

Я видел достаточно много успешных и развивающихся бизнесов без отдела продаж. Обычно в этом случае продает директор компании. И это неплохо, ввиду того, что директор является главным источником знаний по продукту, носителем корпоративной культуры и ценностей компании. Если, при этом, компания успешно развивается, то это означает, что продукт компании хорош и продает сам себя, продукт продается через «сарафанное радио».

Но что я обычно вижу: через 2 – 4 года (в зависимости от вида деятельности компании) такой работы. Как минимум, компания перестает расти. Первопричина в том, что продажами занимается только директор. С развитием компания требует все больше и больше продаж. В конце концов, директор занимается только продажами и не уделяет достаточно времени другим сферам деятельности компании.

Конечно, директор остается одним из самых эффективных продавцов. Но стоит помнить, что зачастую продажи и общение требует много энергии. Т.е. кроме отсутствия времени на другие сферы бизнеса, происходит эмоциональное выгорание.

Директор не может нормально уйти в отпуск и отдохнуть, он все время должен держать руку на пульсе. Директору сложно заняться другими сферами бизнеса, то здесь, то там происходят провалы. Он уже не проводит как раньше время с семьей, откупаясь от родных и близких деньгами, которые зарабатывает. Он не может думать о своем здоровье, масса людей на данном этапе начинают пить. В результате, уже не человек владеет бизнесом, а бизнес человеком.

Я сам прошел через это. Помню, когда первый день отпуска я получил около 130 звонков. Звонили все: сотрудники, клиенты, поставщики, подрядчики. Когда я вышел на работу, в течение 3-хмесяцев снял с себя весь функционал, оставив только общение с ключевыми заказчиками и развитие бизнеса.

Конечно, как и у меня, такая ситуация может сложиться не только из-за продаж, но и других сфер деятельности компании, но чаще всего я наблюдаю это именно в продажах. Причины понятны, ведь именно продажи остаются таким «черным ящиком», и не понятно как его открыть, что там внутри.

Факторы, которые мешают:

• Бывает сложно переложить и передать свой опыт по продажам, зачастую, директор продает интуитивно.
• Отсутствие знаний, критериев оценки хороших/плохих продаж.
• Отсутствие понимания, каких сотрудников нанимать в отдел продаж.
• Непонимание как использовать эффективно средства автоматизации продаж.

В итоге следует понять, что продажи это такая же сфера деятельности, как логистика, бухгалтерия, производство. Там есть свои показатели, бизнес – процессы, законы. Несомненно, для дальнейшего успешного развития компании директору необходимо делегировать процесс продаж, оставив себе лишь общий контроль и, возможно, ключевых клиентов.

Для начала я хочу сказать несколько слов о мотивации лица влияющего на решения купить у вас что – либо. Не надо забывать, что это живой человек со своими эмоциями, желаниями и страхами. Не всегда выбор поставщика / продукта оптимален для компании – клиента и диктуется эмоциями и желаниями конкретного сотрудника.

Хочу отметить, что есть несколько классификаций мотивации людей что-то купить. В данном случае это упрощенная схема, рассчитанная только на сотрудника, участвующего в покупке чего-то для организации, где он работает.

Есть основные мотивации сделать выбор в рамках деятельности

1. Страх: может влиять как положительно, так и отрицательно на принятие решений о покупке. Положительно, когда сотрудник боится наказания за не совершенную покупку. Отрицательно, когда сотрудник боится, совершить покупку некорректно/неправильно.

2. Признание: сотрудник хочет благодаря вашему продукту и той работе, которую он проделал при выборе или внедрении продукта получить признание руководства и/или других сотрудников.

3. Интерес, новизна: сотруднику очень интересен продукт для развития его личных знаний, навыков, Сотрудник стремится освоить что-то новое. Эта шкала может иметь отрицательную величину, когда сотрудник сопротивляется новому, не хочет утруждать себя выбором. Назовем обратную сторону этой шкалы «Лень».

4. Удобство: если покупка облегчит жизнь сотруднику, позволит ему быть продуктивнее, не выполнять рутинных операций, но или работать меньше.

5. Выгода: здесь имею ввиду личную финансовую выгоду. Это может быт сокращение издержек, как следствие – получение большей прибыли. Если денежная мотивация сотрудника зависит от прибыли, то сотруднику выгодна эта покупка. Конечно, нельзя исключать и коррупционной составляющей.

Есть еще мотивация обладать властью, но как мне кажется это составляющая от страха, финансовой выгоды и признания.

Теперь об оценке. Можно, конечно, разработать методы оценки на основе поведенческих маркеров, но это сложно для использования и не всегда применимо. Я склонен все упрощать и считаю, что целесообразно оценивать на основе субъективного восприятия, интуиции. Важно не разбрасываться и помнить о пяти мотиваторах. Например, если покупка не выгодна сотруднику (мотивация «выгода» = 0), то не надо говорить о финансовой выгоде для компании надо говорить, что компания получит финансовую выгоду, а он, в результате признание руководства.

В результате мы получаем мотивацию сотрудника на лепестковой диаграмме:

В итоге, сотрудник, участвующий в покупке действует в личных интересах, но не в интересах компании. Но что такое интересы компании?

Интересы компании

Можно считать интересы компании полностью соответствуют интересам директора / собственника или можно выделить 3 основные выгоды для компании при покупке:

1. Финансовые выгоды, когда покупка сокращает издержки или увеличивает прибыль;
2. Имиджевые выгоды, когда покупка влияет на повышения имиджа компании;
3. Минимизация рисков если покупка направлена на уменьшение вероятности возможных финансовых потерь. Например, это система резервного копирования или резервный сервер или система видеонаблюдения.

Увидеть интересы сотрудника и выгоды компании достаточно сложно. Можно в некоторых случаях объединить Страх сотрудника и риски компании, финансовые выгоды компании и выгоды сотрудника, но, далеко, не всегда.

Практика

1. Протестировать сотрудников компании-клиента не представляется возможным, но есть интуиция;
2. После каждой встрече пытайтесь нарисовать  шкалы мотивации для каждого из сотрудников клиентов;
3. Сохраняйте эти записи до следующей встречи;
4. Скорректируйте вопросы, чтобы раскрыть;
5. Важно! Делайте встречи с каждым участником по отдельности, чтобы он с большей вероятностью раскрыл свои мотивацию;
6. Если Вы руководитель, заставляйте на каждом собрании оценивать мотивацию персонала клиента.
7. Через некоторое время Вы и Ваши сотрудники будут автоматически оценивать мотивацию сотрудников уже после первых переговорах.