Работа с центром закупок

В крупных компаниях обычно несколько должностных лиц могут повлиять на продажи. При этом, лицо принимающее решение (ЛПР) всего одно – тот, кто подписывает договор и утверждает счет на оплату. Однако, на ЛПР могут оказывать существенное влияние другие должностные лица, в большей степени вовлеченные (больше заинтересованные) в процесс покупки. Я назвал таких сотрудников – лица, влияющие на лицо принимающее решение (ЛВЛПР). 

Так вот, центр закупок — это группа лиц, которая имеет одну и ту же цель – купить какой-либо продукт.
К слову, можно сказать, семья также является центром закупки, где есть ЛПР — один из супругов, другой ЛВЛПР, дети ЛВПР.
Соответственно, чем меньше вовлеченность ЛПР и больше вовлеченность ЛВЛПР, тем больше оказываемое влияние.
В результате мы получаем – чтобы нам продать что – либо надо воздействовать на всех участников процесса.

В результате получаем, что центр закупки – несколько должностных лиц, которые участвуют в процессе решения купить что-то и оказывают влияние на процесс выбора. Самая главная наша задача усилить значимость продукта в глазах сотрудника насколько это возможно. Это означает усилить каждый из его мотиваторов, попробовать «включить» те, которые были блики к нулю. Например, вот так может выглядеть диаграмма мотивации после работы хорошего продавца. См. для сравнения диаграмму выше.

Роли ЛВЛПР

ЛВЛПР выполняют различные роли.
Коммуникатор – сотрудник, собирающий информацию о продукте, характеристиках, цене, условиях поставки и доводит. Это может быть, например, секретарь.
Потребитель – сотрудник, который непосредственно будет пользоваться продуктом.
Покупатель – сотрудник, который непосредственно производит формальные операции для покупки продукта. Например, запросить счет, оформить и передать договор юристу на проверку и пр.
Влиятельный сотрудник – сотрудник, который непосредственно не имеет заинтересованности в продукте, но благодаря своей деятельности может повлиять на решение. Например, сотрудник службы безопасности с различными требованиями относительно контрагентов.

Пример работы с центром закупки

Например, покупка и внедрение CRM – системы. Этот пример на основе недавней моей продаже. 
Разберем примитивный пример. У компании нет CRM – системы, и назрел такой период, когда она сильно нужна. 
Есть лица, участвующие в принятии решения при покупке CRM:

  • Генеральный директор
  • Руководитель отдела продаж
  • ИТ  — директор
  • Сотрудник отдела продаж

Генеральный директор: Обеспокоен тем, что продажи значительно упали, у него скепсис по поводу того, что CRM что-то решит, но он решил дать руководителю ОП шанс. Боится не столько потраченных денег, сколько потраченного времени и отсутствия результата. Естественно, хочет держать руку на пульсе. 

Руководитель отдела продаж: Во-первых есть страх, что CRM даст нужного результата, но он цепляется за CRM как за одну из спасительных соломинок (один страх компенсирует другой). Во- вторых, этот сотрудник никогда не внедрял CRM и ему очень интересен этот опыт.

ИТ – директор – для него это лишние телодвижения при и так интенсивной загрузке. Еще он боится того, что все пользователи будут обращаться, если чего-то не будет работать. При этом, он считает себя в ИТ очень умным и выставляет напоказ свой опыт в том числе в процессе выбора и внедрения CRM системы.

Сотрудник отдела продаж
Не хочет никаких рутинных операций в CRM, уже был отрицательный опыт. Кроме того, сотрудник боится увольнения из-за недостаточно хороших результатов.

Эти мотиваторы стали понятны после одного — двух разговоров с каждым из участников центра закупки.

С точки зрения ролей: 

  • Генеральный директор: ЛПР 
  • Руководитель отдела продаж: Коммуникатор,  Потребитель 
  • ИТ – директор: Покупатель, Влиятельный сотрудник 
  • Сотрудник отдела продаж: Потребитель


Теперь надо повести работу в двух направлениях – продать сам факт покупки CRM, т.к. у многих членов центра закупки отрицательная мотивация. Потом продать услуги моей компании по внедрению. 
Упущу содержание нескольких встреч писем и звонков, сделаю выжимку из действий. 
Директора я убедил, что в любой момент он будет видеть показатели продаж в компании, особенно ему понравилась идея в том, что видно эффективность рекламных компаний и не отработанные лиды. Убедил, что CRM не решит всех проблем связанных с продажами, но это первый шаг к пониманию этих проблем, средство диагностики. Пообещал с ним составить список метрик, которые надо отслеживать, написать инструкцию, что каждая метрика означает и провести с ним личную консультацию. 
Руководителю отдела продаж обещал консультации по продажам (ограничил срок и объем). Обещал настроить рабочий стол руководителя (фактически базовый функционал). 
ИТ – директору предложил пакет: консультаций сотрудников ОП в течение полу-года, обучение сотрудников на финальном этапе внедрения. При этом на общих переговорах обозначил «колоссальный» опыт ИТ- директора очень может помочь. 
Сотруднику ОП показал интерфейс и функционал, убедил, что операций будет минимум, показал удобство интеграции с телефонией, что можно позвонить по клику мышки, показал, что будут напоминания, чтобы сотрудник ничего не забыл. Главное, сказал, что благодаря CRM будут более эффективно выстроены рекламные компании, т.е. появилась мотивация «выгода».  
В итоге мотивационная диаграмма стала выглядеть следующим образом:

Тем самым, Я поднял мотивацию ЛПР и других сотрудников, продал свои компетенции по продажам и предложил комплекс услуг,  исключив конкурентов.


Прочитайте запись про мотивацию сотрудников — Мотивация сотрудников клиента купить у Вас
Прочитайте следующую статью на тему продажи больших проектов — Работа с вендорами и дистрибьюторами при продаже технически сложного проекта